なぜリーダーは「任せられない」のか？優秀すぎるゆえのジレンマ

優秀“すぎる”リーダーは、自ら袋小路に迷い込む

歴史上のリーダーたちも、任せられなかった

リビアの独裁者だったムアンマル・カダフィ、あるいはソ連の指導者であったヨシフ・スターリン。

彼らは自分の手で圧倒的な権力を築き上げたために、誰にもそのポジションを任せることができず、この世を去るまで「トップ」から降りられなかったリーダーの典型例です。

マーセル・ディルサス著『独裁者の倒し方　暴君たちの実は危うい権力構造』（東洋経済新報社）では、こうした独裁者の振る舞いを「個人の性格」ではなく「構造」によるものとして説明しています。

独裁者は、自らの権力を維持するために、限られた側近や支持基盤に資源や権限を配分し続けなければなりません。

その結果、意思決定はますます集中し、周囲は「逆らえない人材」か「従う人材」で固められていきます。

一見すると、強大な支配力を手にしているように見えるものの、実態はその構造を維持し続けなければ自らの立場が崩れるという、極めて不安定な状態です。

つまり彼らは、「支配している」のではなく、自分が築き上げた支配構造から降りられなくなっているだけなのです。

優秀“すぎる”リーダーのジレンマ

この構造は、特殊な政治体制の話ではありません。むしろ、私たちの身近な組織の中でも、同じ形で再現されています。

優秀なリーダーは、成果を出すことで信頼を獲得し、その結果として、重要な判断や難易度の高い仕事が集中していきます。

ここまでは極めて自然で、合理的な流れです。問題はその次です。

意思決定が集中することで、周囲は「任される側」ではなく「判断を仰ぐ側」へと変わっていきます。すると、組織の中で起きることは次第に変質していきます。

• メンバーが自分の頭で判断しなくなる
• 判断基準がリーダー個人に依存する
• 重要な情報ほど、リーダーに“だけ”集まってくる

結果として、リーダーは「最も多くの情報を持ち、最も正確に判断できる存在」になります。「降りられない構造」の完成です。

• 自分が一番よく分かっているから、自分が判断する
• 自分が判断するから、さらに情報が集まる
• 情報が集まるから、さらに自分が判断する

この循環が続く限り、リーダーは“今のポジションから外れる理由”を失っていくのです。

アダム・ニューマン、あるいはカルロス・ゴーン

実際に、優秀なリーダーがこうして自ら袋小路に迷い込んだ事例は少なくありません。

かつて急成長を遂げた WeWork は、創業者である アダム・ニューマンの強いカリスマ性と意思決定に依存する形で拡大しました。

しかし、意思決定の透明性や組織としての統制が機能しなくなり、体制が崩壊。その後、企業価値は急落します。

日本においては、日産自動車を率いたカルロス・ゴーンのケースが典型的です。

経営危機にあった日産を立て直したゴーン氏は、卓越した意思決定とリーダーシップによって企業を再建しました。

その成功ゆえに、経営判断は次第に彼の元に集中し、組織は強いトップダウン構造へと移行していきます。

しかしその一方で、体制のあり方が問題視されるようになり、最終的には経営体制そのものの見直しを迫られる事態へとつながりました。

これらに共通しているのは、「リーダーが極めて優秀だった」という点です。だからこそ意思決定が集中し、その結果として組織が硬直化していったーー。

つまり問題は、個人の資質ではなく、リーダーの高い能力そのものが生み出す「構造」にあるのです。

なぜリーダーは「任せられない」のか？──後継者は味方であり「敵」である

では、リーダーが自ら築き上げた「構造」を、自分の手で突き崩せないのはなぜなのでしょうか？

それさえできれば、従業員やチームメンバーに任せることで組織としてのパフォーマンスが高まり、ノウハウも蓄積し、より大きな成果につながるというのに、です。

答えは決して「器が小さいから」でも、「権力に執着しているから」でもありません。いわば人として、生物として当たり前の行動だからです。

後継者は味方か？敵か？

結論から言えば、後継者は組織にとっての味方であると同時に、心理的には「敵」でもあります。

組織を前に進めるためには、信頼できる人材に任せる必要がある。だからこそ、リーダーは優秀な人材を育て、右腕となる存在を見つけようとします。

これはビジネスパーソンとして、当然の振る舞いかもしれません。

しかし、組織心理学における「社会的比較理論（Social Comparison Theory）」によれば、この振る舞いは人間らしくない、不自然なものと言えます。

社会的比較理論では、人は自分と近い立場にいる優秀な他者に対して、無意識のうちに競争意識や脅威を感じることが示されています。

特に興味深いのは、「脅威」と感じるかどうかは能力の高さそのものではなく、“自分とどれだけ近い能力を持つか”によって決まるという点です。

つまり、まったく別領域の天才ではなく、「自分と同じ仕事ができてしまう人」こそが、最も強い心理的インパクトを持つわけです。

心理学者テッサー（Abraham Tesser）が行った実験では、

• 自分と関係の近い人物（友人や同僚）が
• 自分にとって重要な領域で
• 高い成果を出した場合

人はその相手を素直に評価できなくなる傾向があることが示されました。

一方で、同じ人物が「自分にとって重要でない領域」で成果を出した場合には、むしろ誇らしく感じたのです。

この結果が示しているのはシンプルです。

人は「優秀な人材」を恐れているのではなく、“自分の存在価値と重なる優秀さ”に対して、無意識にブレーキをかけてしまうものである、ということです。

「任せたいけど、まだ早い」に隠れた潜在意識

リーダーが任せようとしている仕事は、多くの場合、自分がこれまで担ってきた中核業務です。

その領域を他者に委ねるということは、

• 自分がいなくても回る状態をつくること
• 自分の役割を相対的に弱めること

と、ほぼ同義になります。そのため自分の後継者となる従業員やチームメンバーに、前述した社会的比較が働きます。

「任せたいけど、まだ早い」

「品質が担保できない」

「最終判断は自分が見た方が安全だ」

こうしたセリフは多くのケースで正しい一方、その裏側には、

「これは自分じゃないとできない仕事のはず」

「これを誰かがやるようになったら、自分の価値が揺らぐんじゃないか」

という、人としてはごく自然な潜在意識が隠れています。

結果として生じるのが、

• 権限は渡すが、最終判断は握り続ける
• 有能だが無害な人材を可愛がる
• 中核業務だけは手放さない

といった「中途半端な委譲」。これが最終的に「降りられない構造」へとつながっていくのです。

組織が機能しなくなるメカニズムーー消えていく「真実」

優秀なリーダーによって「降りられない構造」が築かれた組織は、ある日突然機能を停止するわけではありません。

もっと静かに、気づかれないまま機能しなくなっていきます。

フェーズ①：「リーダーにとって都合のいいこと」ばかり、報告に上がるようになる

最初に起きるのは、小さな変化です。

これまで行われていた「正しい情報の共有」が少しずつ「リーダーにとって都合のいい情報の共有」に変わっていきます。

問題は本来よりも小さく伝えられ、リーダーが「大丈夫か？」と言っても相談されることはなく、「問題ありません」という答えが返ってきます。

この変化は、決して悪意から生まれるものではありません。むしろその逆です。

• リーダーの期待に応えたい。
• 職場の空気を壊したくない。
• 自分の考えを否定されたくない。

といった誰もが抱く感情の積み重ねで、少しずつ、しかし確実に変わっていくのです。

フェーズ②：そもそも「問題」が報告されなくなる

やがて「リーダーに報告すると後が面倒だ」「黙っておいた方が仕事がスムーズに進む」と思われるようになると、情報の質は急変します。

不都合な情報がほとんど上がってこなくなり、問題が「存在しないもの」として扱われやすくなるのです。

ここで起きているのは、単なるコミュニケーション不全どころか、現実そのものが共有されなくなるという事態です。

このフェーズに入ると、組織は一見、うまく回り続けているように見えます。会議は滞りなく進み、実績を示す数字が並び、良い報告ばかりが上がってくるからです。

しかしその裏側で、本来共有されるべき問題は無視され続けているのです。こうして組織は、気づかないまま機能しなくなっていきます。

事例：旧日本軍「ガダルカナル戦」の失敗

こんなことは、現実には起きないと思うかもしれません。

しかし名著『失敗の本質』で分析されている旧日本軍の事例でも、同じことが起きています。

舞台は日本軍と連合軍がぶつかった1942年のガダルカナル戦。現場は補給不足と疲弊によって、限界に近い状態にありました。

しかし戦場の実態は上層部に正確に伝わらず、「戦闘は継続できている」という前提のまま作戦が続行されます。そのとき、兵士たちは何か悪意があって真実を報告しなかったのではありません。

上官への忠誠。

組織への配慮。

期待に応えようとする姿勢。

そうした善意の積み重ねによって、結果として現実が歪められていったのです。

結果、日本軍は「誤った判断」をしたのではなく、そもそも情報共有ができていなかったために正しい判断が難しい状態に陥っていたと指摘されています。

このような事態を防ぐために、優秀なリーダーほど「自分のポジションを明け渡す」ということに、真剣に向き合うべきなのかもしれません。

まとめ：内製化・外注化時代だからこそ「任せる」判断を

AIの発達によって各分野の内製化が加速しているとされる一方で、各種プラットフォームの整備によりフリーランスなどの外部人材の活用も進んでいる昨今。

内製化か外注か──その選択が注目される時代ですが、本質はそこではありません。どちらを選んでも、「任せきれない」状態のままでは失敗する可能性が高いからです。

最終判断を握り続ければ社内のボトルネックは解消されず、情報が共有されなければ外部の力も活きません。問われているのは手段ではなく、「どこまで任せるか」という意思決定なのです。

任せるとは、仕事だけでなく判断や情報も渡し、自分がいなくても回る状態を受け入れること。

優秀であるほど難しい選択ですが、それこそが組織を次の段階へ進める鍵となるでしょう。