「管理」を問い直し、「土壌」を耕す。NEWhが提唱する『カルチャーガーデナー』という、人的資本経営の実践知

「人」ではなく「場」にアプローチする

─ 本日はよろしくお願いします。冒頭から核心に入りますが、「カルチャーガーデナー」という肩書きは非常にユニークです。CCO（チーフ・カルチャー・オフィサー）やカルチャーマネージャーといった一般的な名称ではなく、なぜあえて「ガーデナー（庭師）」だったのでしょうか。

横山（ガーデナー）：私は2021年のNEWhの立ち上げから関わっており、人数が増えてきたタイミングで社内カルチャーのプロジェクトを主導しました。その流れで、「カルチャー担当をやってみないか」と声をかけてもらったのがきっかけです。

ただ、その役割にどんな名前を付けるかを考えたときに、「オフィサー」や「マネージャー」という言葉には、「みんなをまとめ上げる」「正解へ導く」「手綱を握る」といったニュアンスをどうしても感じました。でも、NEWhのカルチャー施策において私がやろうとしていたのは、組織を上から動かすことではありませんでした。

むしろ、そこに「庭」があるから世話をする、土を耕す、といった感覚に近い。組織を下から支え、育ちやすい状態をつくる。その役割を一番しっくり表せたのが、「ガーデナー（庭師）」という言葉だったんです。

たとえば「エンプロイ・エクスペリエンス（EX）マネージャー」という職種がありますが、EXは一人ひとりの体験に向き合う重要な役割で、主語は基本的に「人（従業員）」です。

一方で、ガーデナーの主語は、人そのものではなく、人と人の関係性や集う場所、仕組みなど、「人が存在する環境」にあります。その環境を整えることで、結果として人が育ちやすくなる。そこが、この役割の特徴だと思っています。

─ 心理学でいう「図（Figure）」と「地（Ground）」の関係で言えば、人（図）ではなく、その背景にある地（場）にアプローチする役割ということですね。

横山： まさにそうです。 庭師的に、組織の状況を常に観察することを心がけています。

1on1や雑談、Slackでのやり取りの中で、誰かがぽろっと口にした不満や違和感にアンテナを張り、できるだけ拾えるように心がけています。ただ、それをそのまま「課題だ」と決めつけることはありません。

まずは、「これはその人個人の感じ方なのか、それとも、同じように感じている人が他にもいるのか、どうしてこのようになっているのか」を考えます。そのうえで、必要に応じてアンケートやワークショップ、ヒアリングなどを通じて全体の傾向を確かめ、本当に組織全体として手を入れる必要があるテーマなのかを見極めてから、どう対策するかを判断しています。

「場」を耕すという視点に立つと、花が元気がないときに「この花が悪い」とは考えず、「土の栄養が足りていないのかもしれない」「日当たりが合っていないのかもしれない」と、環境側に目を向けることができますよね。この視点の転換こそが、ガーデナーという役割の核心だと思っています。

小川： 横山さんの動きを見ていると、本当に庭師そのものだなと感じます。
というのも、個人の言動を直接変えようとするのではなく、 組織の中で起きている変化や違和感を観察しながら、「今、どこに手を入れるべきか」を判断して動いているからです。

空気が滞り始めたときには場のつくり方を見直したり、逆に、回り始めているときには無理に介入しない。そうした距離感で関わるやり方が、今のNEWhの組織フェーズに合っていると感じています。

「To Be（理想）」を掲げず、「As Is（状態）」をタグ付けする

─ 具体的な「水やり」の話に入る前に、そもそもNEWhという「庭」がどのような状態なのかを伺いたいです。多くの企業ではMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）を策定し、浸透させる取り組みを行いますが、NEWhは少し異なるアプローチをとったそうですね。

小川： はい。私たちは「バリュー（行動指針）」という言葉を使わず、あえて「キーワード」と呼んでいます。

背景として、NEWhはもともと仕事をともにしていた10名ほどのメンバーで設立されました。設立当初は、価値観が近く、あらためてバリューを言語化する必要性は感じていなかったんです。

ただ、組織が拡大し、社員数が30名を超えるフェーズに差しかかる中で、代表の神谷から「何か共通の言葉があったほうがいいのではないか」「人数が増える中で、認識がずれていくことが不安だ」という相談がありました。

横山： そこで始まったのが「カルチャープロジェクト」です。

当初はビジョンやバリューを策定する前提で、社内にアンケートやヒアリング、ワークショップを行いました。あわせて、役員陣へのインタビューも行い、経営レイヤーがどんな理想や課題感を持っているのかも丁寧に聞いていきました。

社内で会話を重ねていく中で、ひとつ懸念として見えてきたことがありました。それは、NEWhの会社やフェーズにおいてトップダウン的に「こういう会社を目指そう（To Be）」「こういった人材が良い」という理想像を掲げた場合、意図せず「評価の基準」や「会社に合わせることが求められているのではないか」と受け取られたり、結果として環境変化に対して柔軟でいられなくなってしまう可能性がある、という点です。

トップダウンの理想を示すこと自体が悪いわけではありませんし、そうした施策が有効に機能する場面も多くあります。ただ、同じ言葉でも、人によってこれまでの経験や前提が異なる以上、受け取り方にズレが生まれやすい。その結果、排他的に働いてしまうリスクがあるのではないか、ということに、社内の対話を通じて気づいていきました。

─ そこで「作る」のではなく、「探す」アプローチをとったと。

小川： そうです。カルチャープロジェクトでは、全社員向けにワークショップを行い、組織全体の認識がどこに集まっているのかを見ることを目的に、「NEWhはどういった会社だと思うか」を自由に出してもらいました。

たとえば、「安定成長と変化のどちらを重視しているか」「速さと量か、深さと完成度か」といった二項対立の問いを投げかけたり、「よく耳にする口癖はなにか」といった問いを通じて、意見のばらつきや重なりを見ていきました。

その結果、項目によって捉え方の違いはありつつも、多くの人が共通して感じている要素があることが分かってきたんです。

横山： そうして言語化されたのが、「個を活かす」「本質にこだわる」「共創を重視する」という3つのキーワードです。これらは「守るべきルール」や「目指すべき理想」というよりも、今のNEWhがどんな状態にあるのかを示すラベルのようなものです。

組織の状態が変われば、タグも貼り替えればいい。「会社のバリューに合わせてください」と求めるのではなく、「今の私たちはこういう生態系になっています」と、実態に合わせて言葉を更新していく。そんな感覚で運用しています。

小川： 採用の場面では、「御社はどんなカルチャーですか？」と聞かれることが多いのですが、こうしたキーワードがあることで、理想論ではなく、今のNEWhの状態をそのまま言葉にして伝えられるようになりました。

─ そのキーワードによる「タグ付け」は、採用においてどのような効果を生んでいますか？

小川： 入社後のギャップは、かなり少なくなったと感じています。特に「共創を重視する」というキーワードについては、「クライアントとここまで一緒にプロジェクトに向き合うとは思っていなかった」「共創に本気で取り組んでいる会社なんですね」といった、入社後の実感としてのポジティブな声が多く聞かれます。

横山： 私たちは、このキーワードを「浸透させよう」とはしていないんです。中で働いている人たちが日々実感していることを拾い、言葉にしているだけなので、結果としてギャップも生まれにくいのだと思います。自然と使われるようであれば十分ですし、もし違和感が出てきたら、その時点の状態に合わせて見直していく。あくまで固定せず、更新していく前提で扱っています。

実践知。水をやり、土を耕すということ

─ ここからは、ガーデナーとしての具体的な実践、「水やり」のエピソードについて伺いたいと思います。横山さんは、どのような活動を通じて、組織の土壌に手を入れているのでしょうか？

横山： 分かりやすい例で言うと、「全社会議のリニューアル」があります。NEWhではもともと隔週で全社会議を行っていましたが、カルチャープロジェクトを通じて、その場が少しずつ形骸化していることが見えてきました。

司会や進行が義務感になり、内容も情報共有が中心だったため、欠席者が増えたり、参加していても反応が少なかったりと、場としての機能が弱まっていたんです。

そこで、全社会議を担当するチームをつくり、社内の声を反映しながら、目的やコンテンツ、開催頻度や実施方法を一緒に整理しました。

実際の運営はそのチームに任せていますが、私はガーデナーとして、全社会議が今の組織にとって意味のある場として機能しているかを継続的に見ています。具体的には、運営チームに負荷が偏っていないか、参加している人たちが自然に関わろうとしているか、設定した目的に対して再び形骸化し始めていないか。そうした点を確認しながら、必要なタイミングで声をかけたり、チームと一緒にやり方を見直したりしています。

─ 全社会議をリニューアルして、具体的にどう変わったのですか？

小川： 大きく変わったと思います。まず、全員が参加するようになり、アンケートでの満足度も高い評価を維持しています。また、今ではチャット欄で自然にコメントが飛び交うようになりました。面白いのは、最近入社したメンバーは「以前の静かだった全社会議」を知らないので、今の状態をスタンダードだと捉え、積極的に発言してくれることです。その姿を見て、前からいたメンバーも刺激を受けていると感じます。

横山： 私はその様子を見ながら、「土壌が元気になってきたな」と感じています。誰かが発言を促したり、ルールで縛ったわけではなく、場に水をやり整えたことで、自然と会話が循環し始めた例だと思っています。

─ 他にも「水やり」の事例はありますか？

横山： 今進めているのが、5周年に向けたオリジナルクラフトビールのプロジェクトです。NEWhは基本的にフルリモートで、プロジェクト単位での関わりが中心です。カルチャープロジェクトを通じて見えてきたのが、「プロジェクトが一緒でない人同士が、あまり接点を持てていない」という状態でした。

仕事とは少し違う文脈で集まったり、お互いを知ったりできる余白は、もう少しあってもいいのではないか。そんな感覚がありました。

そんな中で、代表の神谷が「クラフトビールづくりをやってみたい」と話したことをきっかけに、社内のビールが好きなデザイナーたちに声をかけ、この取り組みが始まりました。

小川： 「NEWhでこれから増やしたいシーン」をテーマに、コンセプトや味の方向性を考えるワークショップを開催しました。「どんな人と、どんな場面で飲むビールにしたいか」「そのときの気持ちはどんなものか」といった話から、自然と会話が広がっていましたよね。実際に、みんなで醸造の仕込みにも参加しました。

横山： 成果物はビールですが、こうした機会をきっかけに集まったり、普段は交わらない人同士が言葉を交わしたり、一緒に乾杯できる。その関係性が生まれる余地をつくること自体が、私にとってのカルチャーガーデニングだと思っています。

─ フルリモート主体の組織だということですが、リアルの場づくりはどうされていますか？

小川： 実はNEWhの出社率は10％程度で、基本的には「フルリモートが合っている人たち」の集まりです（笑）。

横山：そのため、リアルのイベントもあまり開催してなかったのですが、カルチャープロジェクトでの検討を経て、対面の機会も定期的に設けるようになりました。

小川：月に一度の交流イベントでは、参加率が高くてびっくりしています。関西在住のメンバーが、社内イベントのために新幹線で来ることもあります。リモートを選んでいるのは「会いたくない」からではなく、自律した働き方として選んでいるからなんですよね。

横山：特に、新しく入社された方が、実際に一緒に働いている人たちと顔を合わせたい、相手をよく知らないと仕事がしにくい、と感じるのは自然なことだと思います。だからこそ、きちんとプロジェクトの外で関われる機会も用意できるよう整えています。そういった会社のフェーズや入社歴の違う人たちの反応を見ながら、今はどんな水やりが必要なのかを判断するのも、ガーデナーの役割だと感じています。

「コントロール不可能な庭」を愛でる経営哲学

─ お話を伺っていると、ガーデナーというのは「完璧な管理」を目指すものではないことが分かります。

横山： そこはとても大事な前提だと思っています。庭は、どれだけ手を入れても、天候や環境によって状態が変わりますし、想定していなかった変化が起きるものです。組織も同じで、完全にコントロールしようとすること自体が現実的ではありません。

ただ、だからといって何もしないわけではなく、環境を見ながら、必要なところに手を入れ続けることで、より健やかな状態を目指すことはできる。私たちはそう考えています。

─ とはいえ、経営者やマネージャーは、どうしても組織をコントロールしたくなるものではないでしょうか。

横山： 「コントロールしたい」という気持ちを否定しているわけではありません。成果やスピードが求められる場面では、方向性を決めて揃えていくほうが、合理的に感じられることも多いですよね。その感覚自体は、自然なものだと思っています。

一方で、組織の状況や人の構成が変わっていく中で、そうした枠に当てはめるやり方に、少しずつ違和感を感じる場合もある。NEWhの場合は、ちょうどそうした転換点に差しかかっているように感じていました。

だからこそ、コントロールしたくなる場面で反射的に揃えにいくのではなく、「今の組織の状態に対して、本当にそのやり方が合っているのか」を一度立ち止まって考えてみることが大事だと考えています。

現場だけを見ても、経営だけを見ても、組織の全体像は見えません。上からの視点と、足元の視点、その両方を行き来しながら、今どんな状態なのかを捉えることを意識していました。

その考え方を、私たちは「庭」という比喩で捉えています。手入れの仕方や関わり方によって、庭の姿はいろいろに変わる。どれが正しいということではなく、その庭が今どういう状態で、どう振る舞っているのかを見ることを大切にしています。「どんな庭を目指すか」も大事ですが、それ以上に、「今、どんな状態なのか」を丁寧に見ることを重視しています。土壌や環境を無視して理想だけを掲げても、なかなか花は咲きません。

小川： NEWhの場合は、変化を前提にした組織です。すべてを管理された状態に保つことよりも、何が起きるかわからない余地を残しておくほうが、この組織には合っているのではないかと考えています。だからこそ、すべてをコントロールしようとするよりも、この庭をどう活かしていくかを考える経営が必要だと思っています。

横山： 正直、実務としては、どこまで介入するかのバランスはとても難しいです。みんな日々のプロジェクトが優先ですし、社内の取り組みはどうしても後回しになりがちになります。それでも、代表の神谷が「カルチャーは経営の重要なテーマだ」と位置づけてくれていることで、短期的な効率だけで判断せず、組織の状態に目を向ける余地が会社全体に生まれていると感じています。

不確実性が高い今の時代においては、無理に一つの形に揃えることよりも、揺れながらでも対応し続けられる状態を保つことのほうが、結果的に意味を持つのではないか。NEWhでは、そうした考え方を経営の中でも選んでいます。

AI時代の人的資本経営。「場」から「個」を育む

─ 最後に、HUMAN CAPITAL+が掲げるテーマ「人的資本の社会的共有」という観点について伺います。個人のスキルやキャリアを社会全体でどう活かしていくか、という問いに対し、NEWhはどう向き合っていますか？

小川： 非常に重要な問いだと思います。今後AIが普及し、業務遂行能力そのものの差が縮まっていく中で、純粋な「スキル」だけで人の価値を測ることは、より難しくなっていくと感じています。

そうなると問われるのは、「どう考えて仕事に向き合っているか」「どんな価値観をもとに判断しているか」といった、その人のスタンスです。そして、そのスタンスは個人だけで完結するものではなく、どんな環境で働いているかによって形づくられていくものなのではないでしょうか。

その意味でNEWhでは、個人のスキルアップやキャリア形成だけに目を向けるのではなく、人が健やかに働き、学び、判断できる環境の整備に向き合っていきたいと考えています。選考の場でも、経験やスキル以上に「どう仕事に向き合ってきたか」「どんな環境で力を発揮しやすいか」を丁寧に見ています。

横山： 私自身、キャリアや成長は、本人の意思だけで決まるものではなく、「どんな場で、どんな関係性の中で働いているか」によって大きく左右されるものだと感じています。

カルチャーガーデナーとして大切にしていたいと考えているのは、その人が安心して試し、学べる状態が、場をどうやってつくり、保っていくかということです。

─ 「個」を強くするために、あえて「場（土壌）」に注力する。逆説的ですが、これこそが本質的な人的資本経営なのかもしれません。

小川： そうですね。私たちは、人的資本を「どう囲い込むか」という話として捉えてはいません。

それぞれの会社が、自分たちの組織の土壌にきちんと向き合い、健やかに働ける環境を整えていく。その積み重ねが、結果として人の力を引き出し、社会全体の人的資本を厚くしていくのだと思っています。

横山： 私はカルチャーガーデナーという肩書を持っていますが、会社のカルチャーをつくっているのは、特定の誰かではありません。庭師がいなくても、庭はそこにあります。庭師でなくても、ガーデニングはできます。

ただ、このような役割を持ち見守っている人がいれば気づけることが増える。そして、少し手を入れることで居心地や動きやすさが変わることもある。ガーデナーという役割は、そのための一つの視点の提供だと思っています。

まずは、庭を見るように、自分たちの組織を眺めてみること。今の状態を観察し、必要なところに少しだけ手を入れてみる。そうした視点や関わり方が共有されていけば、カルチャーは特別な施策ではなく、日常の中で育っていくものになるのだと思います。

さいごに：管理ではなく、耕す。庭から組織を考える。

NEWhが実践する「カルチャーガーデナー」というあり方。それは、不確実な時代においてすべてを「管理」という名のコントロールで揃えようとするのではなく、組織という「庭」の状態を見ながら、耕し続けていくという挑戦でした。

そして重要なのは、これがガーデナー単独の孤独な作業ではないということです。人の状態に目を向ける視点と、場や関係性に目を向ける視点。その両方が行き来しながら、日々の判断や関わりの中で、種と土壌の関係が少しずつ調整されていく。そのプロセスそのものに、組織づくりのヒントがあるように思います。

効率化やAI化が加速し、業務の標準化が進む現代。だからこそ、人が集う場所としての「会社」には、機能や役割だけでは語りきれない、土壌としての状態がより問われるようになっています。

人が入れ替わることがあっても、そこに日々の関わりを通じて耕されてきた土壌があれば、組織は形を変えながらも、その時々に合った姿で動き続けることができる。そこで積み重ねられた経験や学びは、働く人自身の中にも残り、社会全体を豊かにしていくはずです。

NEWhの実践は、組織をどう管理するかではなく、どんな状態を保ち続けたいのかを問い直す試みだったと言えるでしょう。それは、働くこと、そして人が集うことの意味を、あらためて考えるきっかけを与えてくれます。

まずは足元の土の声を聞くこと。あなたの会社の「庭」は今、どんな状態ですか？

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