「健康経営優良法人2026」が決定。経産省レポートから読み解く、カイシャとヒトの関係性の変化

健康経営優良法人とは何か？

健康経営優良法人制度とは、経済産業省と日本健康会議*が共同で推進する認定制度です。

「従業員の健康管理を経営的な視点で捉え、戦略的に取り組む企業を評価し、可視化すること」を目的としています。

制度は大きく、

• 大規模法人部門
• 中小規模法人部門

の2つに分かれており、特に優れた取り組みを行う企業は「ホワイト500」などとして選定されます。

ここで重要なのは、「健康経営」という言葉の定義です。

健康経営とは、

従業員の健康管理を経営的な視点から捉え、企業価値の向上につなげる取り組み

とされています。

つまり、健康は単なる福利厚生ではなく、企業価値を左右する経営要素として位置づけられているのです。

実際、評価項目には次のような項目が含まれています。

健康経営優良法人の評価項目

• 経営トップの関与
• 健康戦略の策定
• データに基づく健康管理
• 生産性への影響の測定

ここで問われているのは、単に「どんな施策に取り組んでいるか」ではありません。「従業員の健康管理が、どこまで経営に組み込まれているか」です。

健康経営優良法人制度は、企業に対して「従業員の健康をどう扱うか」という新たな経営課題を提示するものと言えるでしょう。

しかし冒頭でも触れたように、健康は本来、個人の問題だったはず。

にもかかわらず、なぜ今、このような領域に行政と多くの企業が本腰を入れて取り組むようになっているのでしょうか。

※…経団連や商工会などが実行委員を務める、民間組織が連携し行政の全面的な支援のもと実効的な活動を行うために組織された活動体（*）

いま、なぜ健康経営が求められるのか？

「従業員の健康」が経営課題として議論されるようになった背景には、福利厚生の充実や従業員満足度の向上といったミクロ的な理由も当然あるでしょう。

しかしその根底には、それだけでは説明しきれない、よりマクロな理由が根を張っています。

それはすなわち、働き手の減少です。

生産年齢人口の減少ー総務省、約30年で30％弱減と予測

日本の生産年齢人口（15〜64歳）は、1995年の約8,700万人をピークに減少に転じており、今後もその流れは続くと見られています。

内閣府の推計によれば、2050年には生産年齢人口は約5,275万人まで減少し、2021年比で約29.2％減となる見込みです。

「君の代わりなんていくらでもいるんだよ」時代の終わり

働き手が約3割減る。

これはつまり、現時点で10人で回していた業務を、2050年には7人で回さざるを得なくなる可能性があるということです。採用しようにも人がいないからです。

これまでの企業経営は、「人は補充できる」という前提の上に成り立っていました。

これまでの企業経営の前提

• 退職者が出ても新卒や中途で補える
• 負荷が高くても、代替要員を投入すれば回る
• 人材はある程度「入れ替え可能」

こうした前提があったからこそ、長時間労働や個人に依存した属人的な運用でも組織は成立していました。

しかしこれからは、その前提が崩れます。

これからの企業経営の前提

• 働き手がいないから、採用を募集しても人が集まらない
• 転職の選択肢が広がっているから、育成する前に離職される

といった状況が、すでに現実のものとなりつつあります。「君の代わりなんていくらでもいるんだよ」時代の終わりです。

「仕事よりも大事なこと」がたくさんある従業員たち

さらに、生産年齢人口の減少は単に「人数が減る」だけではありません。

高齢化の進行により、現役世代1人あたりが支える負担は今後さらに大きくなっていきます。

これは、働く個人にとっては、税や社会保障、家庭内での介護など、さまざまな負担が増えることを意味します。

その結果、高度経済成長期に作られた「仕事だけに注力できる人材」という企業にとっての理想像は完全に過去の遺物となるでしょう。

人手不足は慢性化。従業員たちには仕事以外にもやるべきこと・考えるべきことがたくさんある。そんな状況で、一人ひとりが今より多くの業務を担う。

企業はこの前提に立たざるを得なくなっているのです。

企業は＜より厳しく＞選ばれる側になる

人材は「余っているもの」ではなく、「維持し続けなければならない資源」へと変わりました。

だからこそ企業は、＜より厳しく＞選ばれる側として従業員の、

• 離職を防ぐ
• コンディションを維持する
• 長く働ける環境を整える

といった視点を、経営の中核に据えざるを得なくなっています。健康経営は、このような構造変化に対する、企業側の一つの解答と言えるでしょう。

【事例】経産省レポートから見る、健康経営4つのテーマ

では、こうした変化の中で、企業は実際にどのような取り組みを行っているのでしょうか。

近年では、HRテックや健康データの活用が進み、従業員のコンディションを可視化・分析することが現実的に可能になっています。

こうしたテクノロジーの進化も背景に、健康経営は理想論ではなく、実行可能な施策として企業の現場に浸透しつつあるのです。

以下では、経産省が発表した「2026健康経営銘柄　選定企業紹介レポート」をもとに、各企業の施策から見えてくる4つのテーマについて考えていきましょう。

①健康は「福利厚生」から「経営課題」へ

2026年の健康経営銘柄に選定された企業の中には、従業員の健康を明確に「経営課題」として位置づけている企業が複数見られます。

例えば、日清食品ホールディングスでは、「今後も社員の心身の健康保持・増進を重要な経営課題と位置付ける」と明言しており、健康経営を企業の継続的成長を支える基盤として推進しています。

また、日本電気（NEC）は、健康経営を「Purposeの実現、企業価値を持続的に

高めていくための重要な経営基盤」、ANAホールディングスも「人財戦略の働く基盤」とし、「重要な人的投資」と明確に定義しています。

従来、健康施策は「余力があれば取り組むもの」「従業員満足度向上のための施策」として扱われてきました。

しかし現在は、従業員の健康状態が企業のパフォーマンスを左右する重要なファクターとして位置づけられています。

健康施策を「人事部のキャンペーン」で終わらせるのか、それとも「経営会議のメイントピック」として扱うのか。

そこが、これからの企業の競争力を分ける分水嶺になるはずです。

②マネジメント対象は「成果」＋「状態」へ

レポートを見ると、従業員の「状態」を数値によって把握し、継続的にマネジメントする取り組みも見られます。

例えば、DXソリューションを提供するウイングアーク１ｓｔでは、「ワークライフバランス」や「ワークエンゲージメント」を数値目標として設定し、四半期ごとに計測しています。

実際に、これらの指標は数年で大きく改善しており、健康施策による健康維持やストレス低減が、生産性や業績向上にも貢献しているとされています。

従来のマネジメントは、成果にフォーカスしたものでした。

• 売上は達成したか
• KPIはクリアしたか
• 生産性は上がったか

しかし、こうしたアウトプット中心の評価には限界があります。

短期的に成果が出ていたとしても、

• 強いストレス状態にある
• 生活リズムが崩れている
• エンゲージメントが低下している

といった状況であれば、そのパフォーマンスは持続しないからです。

だからこそ、同社は「成果」だけでなく、「その成果を生み出す状態そのもの」を、継続的に測定・改善の対象としているのです。

このような取り組みからは「成果を“管理する”のではなく、成果を生む“状態を設計する”」という発想への転換が始まっていることがわかります。

③人材は「採用」から「維持」へ

2026年の健康経営銘柄レポートを通して見えてくるのは、多くの企業が人材戦略の軸を「採用」から「維持」へとシフトさせている点です。

各社の取り組みを見ていくと、

• エンゲージメントスコアの向上
• 離職率の低減
• 長期的な就業継続を前提とした制度設計

といった指標や施策が、明確に重視されていることが読み取れます。

これは単なる人事施策の変化ではなく、「人材をいかに確保するか」という問いそのものが変わりつつあることを示しています。

前述した通り、かつて人手不足は「採用」で補うことが前提でした。

しかし現在は、そもそも採用市場に十分な人材が存在しないという前提に立たざるを得ません。

その結果、企業は「今いる人材にいかに長く活躍してもらうか」という視点で、組織や制度を再設計し始めているのです。

生産年齢人口の減少がその背景にあることも、先に述べました。

このレポートからは、こうしたマクロな変化が、各企業の制度設計やマネジメントのあり方にまで具体的に影響を及ぼしていることがうかがえます。

④企業は従業員の「生活」へ踏み込み始めた

健康経営優良法人の取り組みを見ると、マネジメントの領域が従業員の「働いている時間」だけでなく、その外側にまで広がりつつあることがわかります。

具体的には、

• 睡眠や運動習慣の改善支援
• 食生活の見直しに関する取り組み
• メンタルヘルスケアの継続的な支援

といった、日常生活に関わる領域へのアプローチが、多くの企業で実施されています。

一見すると福利厚生の延長にも見えますが、その位置づけは明らかに変化しています。

単なる支援ではなく、従業員のコンディションを維持・向上させるための、継続的な取り組みとして設計されているのです。

従業員のパフォーマンスは、職場の中だけで完結するものではありません。睡眠、食事、運動、ストレス――そうした日常の積み重ねが、仕事の質や持続性に大きく影響します。

この前提に立つと、「働く時間だけを管理する」という従来の枠組みでは不十分になります。結果として企業は、「仕事の外側にある生活」にも、一定の関心を持たざるを得なくなっているのです。

ただし、この変化は同時にリスクも孕んでいます。生活への関与は、支援であると同時に「介入」にもなり得るからです。

どこまでが必要なサポートで、どこからが過剰な関与なのか。

その境界は明確ではなく、企業ごとの姿勢や価値観に委ねられている部分も大きいでしょう。

健康経営の広がりは、企業に新たな役割を求める一方で、「企業はどこまで個人の生活に関わるべきなのか」という問いを、より切実なものとして浮かび上がらせています。

まとめ：カイシャはどこまでヒトの人生に関わるべきなのか？

ここまで見てきたように、人口減少による人材の希少化は、企業に対して「人を守り、活かす」ことを強く要請しています。

その中で健康経営は、単なる福利厚生ではなく、企業の持続性を左右する経営課題へと位置づけが変わりました。

企業と従業員と家庭

かつて従業員の健康や生活は、ある程度「家庭」が支えるものでした。

働きすぎを抑え、日々の生活を整え、心身の回復を担う――そうした役割を前提に、企業は働く場として機能してきたとも言えます。

しかし現在、その前提は大きく揺らいでいます。

共働き世帯の増加や未婚率の上昇により、「生活を支える基盤」は多様化し、時に不安定なものになりました。

その結果、これまで「個人や家庭の問題」とされてきた領域に、企業が関与せざるを得ない状況が生まれています。

「どこまで関わるべきなのか？」を問い続けることの大切さ

これは裏を返せば、企業が従業員の「健康」や「生活」にまで関与することが正当化されやすくなる、という側面もあります。

企業が個人の領域に踏み込むことは、支援と同時に「介入」でもあるからです。

どこまでが必要なマネジメントで、どこからが過剰な関与なのか。

その線引きは、今後ますます重要なテーマになっていくはずです。

健康経営は、「従業員を大切にする取り組み」であると同時に、企業と個人の関係性を再定義する動きでもあります。

だからこそ私たちは、制度や施策の充実だけでなく、「カイシャはどこまでヒトの人生に関わるべきなのか？」という問いを、常に持ち続ける必要があるといえます。